供应链_百度百科

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  供应链是指围绕核心企业,从配套零件开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的、将供应商,制造商,分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

  供应链是指围绕核心企业,从配套零件开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的、将供应商,制造商,分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理的经营理念是从消费者的角度,通过企业间的协作,谋求供应链整体最佳化。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动,最终成为无缝连接的一体化过程。

  供应链的概念是从扩大生产概念发展来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。哈理森(Harrison)将供应链定义为:“供应链是执行采购原材料,将它们转换为中间产品和成品,并且将成品销售到用户的功能网链”。美国的史蒂文斯(Stevens)认为:“通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链,它开始于供应的源点,结束于消费的终点。”因此,供应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(Distribute)、服务(Serve)等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface),从而使企业能满足内外部顾客的需求。

  我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树:生产企业构成树根;独家代理商则是主干;分销商是树枝和树梢;满树的绿叶红花是最终用户;在根与主干、枝与干的一个个结点,蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。

  供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中(为便于论述,假设在这一自然环境中只生存这四种生物),如果我们把兔子全部杀掉,那么草就会疯长起来,狼也会因兔子的灭绝而饿死,连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见,食物链中的每一种生物之间是相互依存的,破坏食物链中的任何一种生物,势必导致这条食物链失去平衡,最终破坏人类赖以生存的生态环境。

  同样道理,在供应链“企业A—企业B一企业C”中,企业A是企业B的原材料供应商,企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系,而过分注重自身的内部发展,生产产品的能力不断提高,但如果企业A不能及时向他提供生产原材料,或者企业C的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展,那么我们可以得出这样的结论:企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。

  注:“价值链”,它与供应链是同一个观念。还有提到的所谓全球运筹管理,实际上也跟供应链是相通的,所讲的范畴都是一样。

  国家标准《物流术语》将其定义为生产与流通过程中所涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构。

  随着3G、4G,甚至5G移动网络不断迭代,供应链已经进入了移动时代。移动供应链,是利用无线网络实现供应链的技术。它将原有供应链系统上的客户关系管理功能迁移到手机。移动供应链系统具有传统供应链系统无法比拟的优越性。移动供应链系统使业务摆脱时间和场所局限,随时随地与公司进行业务平台沟通,有效提高管理效率,推动企业效益增长。数码星辰的移动供应链系统就是一个集3G移动技术、智能移动终端、VPN、 身份认证、地理信息系统(GIS)、Webservice、商业智能等技术于一体的移动供应链产品。

  供应链在快递服务,快递服务亦成为电子商务须臾不可离开的“供应链”,每一单商品都要依赖快递业务的投送来完成“门对门”的服务。

  供应链是一个包含供应商、制造商、运输商、零售商以及客户等多个主体的系统。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程,其目标是将顾客所需的正确的产品,能够在正确的时间,按照正确的数量、质量和状态送到正确的地点,并使这一过程所耗费的总成本最小。显然,供应链管理是一种体现着整合与协调思想的管理模式。它要求组成供应链系统的成员企业协同运作,共同应对外部市场复杂多变的形势。

  然而,面对经济全球化时代复杂多变的市场环境,要实现高效率的供应链管理很不容易。其中一个重要原因就是市场上每时每刻都出现大量的信息,其中蕴涵着丰富的机遇,也预示着不小的风险。但是供应链中的企业往往不能及时、准确地掌握有用的信息,因而在决策时十分茫然,难以作出正确抉择。也就是说,各成员企业间应该进行充分的信息共享,消除供应链系统内部的不确定性。能够解决这一难题的办法就是进行信息化。 可是信息化的方式是多种多样的,选择不当就不能达到预期效果。那么对于我国企业来说,应该如何确定自己的信息化道路呢?本文认为,正确的信息化策略必须满足两个要求,一是能够让企业管理者实时获取各种必要信息;二是便于与其他企业展开合作。基于这一思路,本文将在考虑我国企业现状的基础上,运用供应链管理的思想,提出能消除企业信息瓶颈、改善企业管理绩效的移动信息化策略。

  供应链管理模式下的信息整合方式企业应该尽可能地选择供应链伙伴作为信息化合作对象,实施供应链信息化。这是因为企业的根本目标在于追求自身利润的最大化,而这一目标的实现,是通过很好地满足下游企业的需求来实现的,在这一过程中,还必须依赖于上游企业的供应。所以供需关系是联结企业与企业的最紧密的关系。每个企业都应该从供需匹配的视角来思考问题。对于供应链中的一个节点企业来说,它很关心来自于上游的供应信息和下游的需求信息。如果能够充分了解这些信息,它就能有的放矢地进行生产、运输和销售等方面的安排。供应链管理要求信息化完成以后,企业的管理人员能够通过信息系统有效地了解到这些信息,而不是像传统的单企业信息化那样,只能形成掌控本企业中局部信息的能力。

  早期的观点认为供应链是指将采购的原材料和收到的零部件,通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此,供应链仅仅被视为企业内部的一个物流过程,它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题,最终目的是为了优化企业内部的业务流程、降低物流成本,从而提高经营效率。

  进入20世纪90年代,人们对供应链的理解又发生了新的变化:首先,由于需求环境的变化,原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视,从而被纳入了供应链的范围。这样,供应链就不再只是一条生产链了,而是一个涵盖了整个产品运动过程的增值链。

  随着信息技术的发展和产业不确定性的增加,今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时,人们对供应链的认识也正在从线性的单链转向非线性的网链,供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系,即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切向前关系,与用户、用户的用户及一切向后的关系。供应链的概念已经不同于传统的销售链,它跨越了企业界限,从扩展企业的新思维出发,并从全局和整体的角度考虑产品经营的竞争力,使供应链从一种运作工具上升为一种管理方法体系,一种运营管理思维和模式。

  世界权威的《财富(FORTUNE)》杂志早在2001年已将供应链管理列为本世纪最重要的四大战略资源之一;供应链管理是世界500强企业保持强势竞争不可或缺的手段;无论是制造行业,商品分销或流通行业;无论你是从业还是创业,掌握供应链管理都将助你或你的企业掌控所在领域的制高点。

  供应链电子商务是指借助互联网服务平台,实现供应链交易过程的全程电子化。

  1、实现供应链业务协同:可以完善企业的信息管理,通过平台帮助企业快速的实现信息流、资金流和物流的全方位管理和监控。同时,利用供应链电子商务可以把供应链上下游的供应商、企业、经销商、客户等进行全面的业务协同管理,从而实现高效的资金周转。

  2、转变经营方式:供应链电子商务可以帮助企业从传统的经营方式向互联网时代的经营方式转变。随着互联网技术的深入应用、网上交易习惯的逐渐形成,使得企业的经营模式也需要相应转变,借助供应链电子商务平台,可以帮助企业分享从内部管理到外部商务协同的一站式、全方位服务,从而解放了企业资源、显著提升企业的生产力和运营效率。

  供应链电子商务,在统一了人、财、物、产、供、销各个环节的管理,规范了企业的基础信息及业务流程的基础上,实现外部电子商务与企业内部ERP系统的无缝集成,实现商务过程的全程贯通。

  企业通过ERP将产品目录及价格发布订货平台上,经销商通过在线订货平台直接订货并跟踪订单后续处理状态,通过可视化订货处理过程,实现购销双方订货业务协同,提高订货处理效率及数据准确性。企业接收经销商提交的网上订单,依据价格政策、信用政策、存货库存情况对订单进行审核确认,以及后续的发货及结算。

  通过经销商网上确认收货,自动增加经销商库存,减少信息的重复录入;提升了经销商数据的及时性和准确性;通过经销商定期维护出库信息,帮助经销商和企业掌握准确的渠道库存信息,消除牛鞭效应,辅助企业业务决策

  企业通过在线订货平台,接收经销商提交的网上退货申请,依据销售政策、退货类型等对申请进行审核确认,经销商通过订单平台,实时查看退货申请的审批状态,帮助企业提高退货处理效率。

  通过定期从ERP系统自动取数生成对账单,批量将对账单发布网上,经销商上网即可查看和确认对账单,帮助企业提高对账效率,减少对账过程的分歧,加快资金的良性循环。

  今天的市场是买方市场,今天的市场也是竞争日益激烈的全球化市场。企业要想在市场上生存,除了要努力提高产品的质量之外,还要对它在市场的活动采取更加先进,更加有效率的管理运作方式了。供应链管理就是在这样的现实情况出现的,很多学者也对供应链管理给出了定义,但是在诸多定义中比较的全面的应该是这一条:供应链管理是以市场和客户需求为导向,在核心企业协调下,本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标,以协同商务、协同竞争为商业运作模式,通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术,达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制,从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构,形成一个极具竞争力的战略联盟。简单地说,供应链管理就是优化和改进供应链活动,其对象是供应链组织和他们之间的“流”,应用的方法是集成和协同;目标是满足客户的需求,最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节,将顾客所需的正确产品(RightProduct)能够在正确的时间(Righttime),按照正确的数量(RightQuantity)、正确的质量(RightQuality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点( Right Place)即“6R”,并使总成本最小。

  供应链管理是一种先进的管理理念,它的先进性体现在是以顾客和最终消费者为经营导向的,以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应的。除此之外,供应链管理还有以下几种特点:

  传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础,但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同,造成相互的矛盾和利益冲突,各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。

  供应链是由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的,而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流,从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性,从而真正实现整体的有效管理。

  供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始,经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式,是一种新的管理策略,它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率,注重的是企业之间的合作,以达到全局最优。

  传统的库存思想认为:库存是维系生产与销售的必要措施,是一种必要的成本。因此,供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移,降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系,通过快速反应降低库存总成本。

  无论构成供应链的节点的企业数量的多少,也无论供应链节点企业的类型、参次有多少,供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求,才有了供应链的存在。而且,也只有让客户和最终消费者的需求得到满足,才能有供应链的更大发展。

  通过对供应链管理的概念与特点的分析,我们可以知道:相对于旧的依赖自然资源、资金和新产品技术的传统管理模式,以最终客户为中心、将客户服务、客户满意、客户成功作为管理出发点的供应链管理的确具有多方面的优势。但是由于供应链是一种网状结构,一旦某一局部出现问题,它是马上扩散到全局的,所以在供应链管理的运作过程中就要求各个企业成员对市场信息的收集与反馈要及时、准确,以做到快速反映,降低企业损失。而要做到这些,供应链管理还要有先进的信息系统和强大的信息技术作为支撑。

  根据供应链范围不同可以分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销

  售部门等组成的供需网络。 外部供应链则是指企业外部的,与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链的关系:二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说,内部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商,其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链范围大,涉及企业众多,企业间的协调更困难。

  根据供应链复杂程度不同可以分为直接型供应链、扩展型供应链和终端型供应链。直接型供应链是在产品、服务、资金和信息在往上游和下游的流动过程中,由公司、此公司的供应商和此公司的客户组成。扩展型供应链把直接供应商和直接客户的客户包含在内,左右这些成员均参与产品、服务、资金和信息往上游和下游的流动过程、终端型供应链包括参与产品、服务、资金、信息从终端供应商到终端消费者的所有往上游和下游的流动过程中的所有组织。

  根据供应链存在的稳定性划分,可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中,需要根据不断变化的需求,相应地改变供应链的组成。

  根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力(所有节点企业能力的综合,包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等),但用户需求处于不断变化的过程中,当供应链的容量能满足用户需求时,供应链处于平衡状态,而当市场变化加剧,造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时,企业不是在最优状态下运作,供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能(采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快)之间的均衡。

  根据供应链的功能模式(物理功能、市场中介功能和客户需求功能)可以把供应链划分为三种:有效性供应链(EfficientSupplyChain)、反应性供应链(ResponsiveSupplyChain)和创新性供应链(Innovative SupplyChain)。有效性供应链主要体现供应链的物理功能,即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等;反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能,即把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等;创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能,即根据最终消费者的喜好或时尚的引导,进而调整产品内容与形式来满足市场需求。(以上后三种分类根据亿博物流咨询公司2009年划分标准)

  根据供应链中企业地位不同,可以将供应链分成盟主型供应链和非盟主型供应链。盟主型供应链是指供应链中某一成员的节点企业在整个供应链中占据主导地位,对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力,通常称该企业为核心企业或主导企业。如:

  非盟主型供应链是指供应链中企业的地位彼此差距不大,对供应链的重要程度相同。

  物流与供应链专家杨达卿根据东西方企业文化差异,和商业模式的差异,在《供应链为王》一书中把全球供应链协同模式分为三类:

  一是美国和欧洲等西方发达国家狮式供应链。以基金等金融资本主导的企业群所建立的1+N供应链模式。其中“1”代表基金和银团等金融资本链主(1是资本化的自然人或法人,下面亦同),“N”是供应链上的各环节。“1”的角色冲在前面,往往是强势的,个人英雄主义比较明显,也被称为狮式企业,其供应链模式也被称为狮阵供应链模式。这类企业代表的如微软公司、苹果公司、大众汽车等,背后基金分别是梅琳达-盖茨基金、伊坎合作基金、保时捷家族基金。

  二是日本和韩国等东方发达国家狼式供应链。以商社等商业资本主导的企业群所建立N+1供应链模式。其中“N”是供应链上的各环节,“1”代表商社等商业资本链主。“1”的角色隐身在后面,往往是低调的,群英主义比较明显。这类企业也被成为狼式企业,其供应链模式也被成为狼阵供应链模式。这类企业的代表如日本三井财团,三菱财团、一劝财团,分别拥有商社三井物产、三菱商事、伊藤忠商事,韩国的三星财团,现代财团,分别拥有商社三星物产、现代商社。

  三是以中国为代表的羊式供应链。以国有资本主导的企业群组成的“1+1+N” 的供应链模式。其中第一个“1”是国有资本的代表党委书记,国有资本往往是企业线”是国家聘请的高端职业经理人董事长;“N”是供应链各环节的企业。代表企业如一汽集团、广汽集团、中储粮集团、中粮集团、中石油集团等企业。

  厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节,负责产品生产、开发和售后服务等。

  供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。

  这个流程主要是物资(商品)的流通过程,这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的,因此物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。

  这个流程主要是买卖的流通过程,这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。商业流通形式趋于多元化:既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式,又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。

  这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上,因而信息流通一直被忽视。甚至有人认为,国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。

  这个流程就是货币的流通,为了保障企业的正常运作,必须确保资金的及时回收,否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。

  ,它涵盖着从原材料的供应商开始,经过工厂的开发、加工、生产至批 发、零售等过程,最后到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。因此供应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。供应链的主要活动包括:

  供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。

  供应链管理是企业的有效性管理,表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率,使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

  计划:这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源,以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链,使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

  采购:选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商,和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理,并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来,包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

  制造:安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动,是供应链中测量内容最多的部分,包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

  配送:很多“圈内人”称之为“物流”,是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

  退货:这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品,并在客户应用产品出问题时提供支持。

  1、供应链优化的最终目的是满足客户需求,降低成本,实现利润,具体表现为:

  (1)提高客户满意度。这是供应链管理与优化的最终目标,供应链管理和优化的一切方式方法,都是朝向这个目标而努力的,这个目标同时也是企业赖以生存的根本。

  的再造与设计,这对提高企业管理水平和管理流程,具有不可或缺的作用,同时,随着企业供应链流程的推进和实施、应用,企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进,这些都有助于企业管理水平的提高。

  (3)节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本,缩短交易时间。

  (4)降低存货水平:通过扩展组织的边界,供应商能够随时掌握存货信息,组织生产,及时补充,因此企业已无必要维持较高的存货水平。

  (5)降低采购成本,促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息,应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来,从事具有更高价值的工作。

  (6)减少循环周期。通过供应链的自动化,预测的精确度将大幅度的提高,这将导致企业不仅能生产出需要的产品,而且能减少生产的时间,提高顾客满意度。

  (7)收入和利润增加。通过组织边界的延伸,企业能履行它们的合同,增加收入并维持和增加市场份额。

  (8)网络的扩张。供应链本身就代表着网络,一个企业建立了自己的供应链系统,本身 就已经建立起了业务网络。

  1、供应链是一个单向过程,链中各环节不是彼此分割的,而是通过链的联系成为一个整体。

  2、供应链是全过程的战略管理,从总体来考虑,如果只依赖于部分环节信息,由于信息的局限或失真,可能导致计划失线、不同链节上的库存观不同,在物流的供应链管理中,不把库存当做维持生产和销售的措施,而将其看成是供应链的平衡机制。

  4、供应链管理采取新的管理方法,诸如用总体综合方法代替接口的方法,用解除最薄弱链寻求总平衡,用简化供应链方法防止信号的堆积放大,用经济控制论方法实现控制。

  供应链管理是一种集成的管理思想和方法,是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。在这种环境下,企业不仅要协调企业内计划、采购、制造、销售的各个环节,还要与包括供应商、分销商等在内的上下游企业紧密配合。

  B2B电子商务模式是指企业与企业之间通过网络在自动交易平台上完成的企业间的商务活动。当它与供应链管理整合在一起时,企业通过Internet技术可以改进运营效率、提高资产利用率、缩短总的订购周期、降低交易成本、增强客户服务和提高响应速度、渗透新市场、获得更高的资产回报率和更高的股东价值,从质量、成本和响应速度三个方面改进企业的经营管理,增强企业的竞争力。

  供应链的概念是20世纪80年代提出的,译自英文“Supply Chain”,在20年代得到广泛发展所谓供应链,是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工到成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。它是一个范围更广的企业结构模式,包含所有与之有关的上下游节点企业,从原材料供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到产品流向最终用户。它不仅是一条连接供应商和用户的物流链、信息链、资金链,而且是一条增值链。物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增值,给相关企业都带来效益。

  它从供货商向制造工厂供货开始。每个工厂都可能负责不同的部分,即不同区域的工厂,生产的是不同

  型号的产品,或者生产产品里面的某一个部分,最后汇集到制造总部。制造总部做完之后,转给行销总部,行销总部会把产品送给分公司,分公司经过经销商再卖给客户。

  我们一般会把供应链分为两个部分,一个是制造,另一个是配销。这两个部分的管理手法不一样,不能互换。另外一种分法,是把它分成“供应”和“需求”,这是在供应链管理里面两个非常重要的词。一个新的名词叫“需求链”,它跟“供应链”有明显的区隔。不过,我觉得可以把“供应链” 看作一个比较广泛的定义,包括“需求链”的部分,这就是我们讲的供需平衡的问题。

  供应链有很多种,比如纺织供应链、制造供应链、IC供应链、食品供应链、IT供应链等。但是在这么多不同的供应链底下,不管你是哪一类的供应链,有一个问题你一定要去解决,我们叫“Bullwhip Effect”,翻译成“牛鞭效应”。一个鞭子你稍微一甩,尖的那个地方的波动就会比较大。市场是消费者的天下,当市场发生微小的变化时,你就可以看到,越往上游走,发生的变化越大,这是一个非常典型的牛鞭效应。2000年,某国际知名网络厂商曾经发表过一篇文章,称其因为这个效应一年就损失了20亿美金。

  至于上述现象产生的原因,简单例子就可以说明。假如我是生产商,我需要100个产品,我可能给三家外包商各下100个订单,看他们谁先做完。等到哪一家做完了,我就把另外两家的订单取消掉,这是一般的做法,因为要保护自己,库存压力就可以转嫁给供货商。这样,供货商们总共拿到300个订单,而实际需要的只有100个订单。供货商们拿到这300个订单之后,也是用同样的做法,又找他上一层的供货商,各给他们300个订单。越往上游走,订单数目就越大。虽然实际上线个订单,到了第三层以上时,就变成10000个订单,这是可怕的放大效应。

  供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

  供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业,因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者(供应活动)、中间的生产者(制造活动)和运输商(储存运输活动)、以及下游的消费者(分销活动)同样重视。

  美国史迪文斯:“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商,到用户的用户的物料流就是供应链,它开始于供应的源点,结束于消费的终点。 ”

  哈里森:“供应链是执行采购原材料,将它们转换为中间产品和成品,并将成品销售到用户的功能网链。”

  密歇根大学:既强调供应链是一个过程,同时认为,供应链是一个对多公司“关系管理”的集成供应链,它包含从原材料的采购到产品和服务交付给最终消费者的全过程。

  供应链是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流、知识流、信息流和服务流,覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户的全过程的功能网链。

  一条供应链的最终目的是满足客户需求,同时实现自己的利润。它包括所有与满足客户需求相关的环节,不仅仅是生产商和供应商,还有运输、仓储、零售和顾客本身。客户需求是供应链的驱动因素,一条供应链正是从客户需求开始,逐步向上延伸的。例如,当一个顾客走进沃尔玛的商店去买洗发水,供应链就开始于这个顾客对洗发水的需求,这个供应链的下一阶段是沃尔玛、运输商、分销商、P&G生产工厂。一个供应链是动态的,并且包括在不同阶段之间流动的产品流、信息流、和资金流。每一个阶段执行不同的过程并且与其它阶段互相作用。沃尔玛提供产品、价格信息给顾客,顾客付款获得产品,沃尔玛再把卖点信息和补货信息给配送中心,配送中心补货给沃尔玛,分销商也提供价格信息和补货到达日期给沃尔玛。同样的信息,物料,资金流在整个供应链过程中发生。

  供应链管理并不是一个全新的概念,它代表着始于20世纪60年代伴随实体配送的形成和对企业物流出货方的关注而产生演变的第三阶段。五六十年代大量的研究表明了这一系统概念所具有的潜在性,关注系统总成本并通过分析交易细节来达到最好的或最低的实体配送系统的成本。

  如我们所知,随着运输业与金融机构管制的解除,20世纪80年代成为了变革的年代,同时技术革命也在进行着。80年代,物流或整合物流管理概念开始被越来越多的组织机构运用,最简单的物流构成就是实体配送的出货物流加上进货物流。对运输业解除管制,能够将大型托运人的进货运输和出货运输结合起来,通过减少空回程车来降低承运人的运输成本,从而降低承运人的运费。同时,进货物流中的原材料和物资的全球采购越来越重要,由此而导致全球运输受到关注,全球运输意味着对生产计划的特殊挑战,他与出货物流系统的配合是成功的关键来源考试大网。

  直到20世纪90年代,供应链管理这一术语在引起许多企业高级管理层的注意。他们认识到供应链的方法能够增强企业在国际上的竞争力,提高市场占有率,从而改善股东权益。

  依照产品实体在价值链各环节的流转程序,企业的价值活动可分为上游环节和下游环节两大类。企业的基本价值活动中,原材料供应、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”;成品储运、市场营销和售后服务可称为“下游环节”。上游环节增值活动的中心是产品生产,与产品的技术特性密切相关,下游环节的中心是满足顾客,与市场紧密相联。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势,而不可能拥有全部的优势,在某些价值增值环节上本企业拥有优势,而在其余的环节上其他企业可能拥有优势。为达到“双赢”乃至“多赢”的协同效应,企业之间彼此在各自的关键成功因素――价值链的优势环节上展开合作,可以求得整体收益的最大化,这就是企业建立战略联盟的原动力,而循着价值链上溯、以原材料及产品供应和业务外包为特征的企业间的纵向联盟即可称为“供应链”或“供应链网络”。

  基本体系或总成本概念仍然是物流概念的基础,但价值链概念已经成为企业竞争性分析与战略的工具。出货物流与进货物流是价值链重要的基本组成部分,是为企业客户提供价值并使企业财务具有生存能力。其他有关销售、生产与物流的整合同样是价值链的重要方面。

  前面已经提到,供应链管理从20世纪90年代开始流行,并成为组织机构在全球市场更具竞争力的关键。供应链管理被认为是通过各种中介公司有效地将供应商的产品流或物资流、服务流、信息流、资金流输送到用户的渠道,或是联结卖方和最终用户的物流网络系统。供应链管理概念的扩展代表了物流概念在逻辑上的延伸。

  应注意的是,越来越多的术语被个人和组织所运用,有些术语比“供应链管理”更恰当、全面和先进。这些术语包括需求链管理、需求流管理、价值链管理价值网络和同步管理。有人认为供应链管理太局限于物资和原材料,没有强调对成品的需求。

  基于入世后中国企业面临的挑战,中国企业唯有在全球供应链中采取主动策略,才能获得可持续的竞争能力。

  欲制订一套有效的供应链战略对大多数企业而言是一个挑战。当中国企业“走出去”之后,原来在中国运作有效的供应链策略很可能不适用,潜在的供应链问题、管理重点均有所不同,无法简单照搬。

  也许这不是坏消息。“一张白纸,可以画最美的图画。”当那些“成熟的”竞争对手沿着他们固有的惯性进行运作时,我们可以制订出众的供应链战略并有效执行。这里,我们重点探讨供应链战略需要回答的关键问题、如何保证供应链战略和竞争战略的匹配以及战略视角及广度的选择。

  这一点似乎天经地义。但遗憾的是,我们观察到一些中国企业并没有做到这一点,在“走出去”的热情中迷失了本来的方向。

  供应链管理的目标很简单:以最优化的成本满足客户需要。如图一所示,我们需要把全球范围内的供应能力和全球范围内的市场需求相匹配。

  而有效的供应链管理,对企业绩效有直接的作用。供应链管理的对象是产销量、库存和费用。产销量的增加、库存的降低、费用的削减会直接改善利润、投资回报、现金流量等企业总体绩效指标。

  供应链战略也是公司战略的有机组成部分,和产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能战略,支撑竞争战略。

  在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权分裂、全球化的情况下,如何保持供应链战略的变动灵活性

  任何一家公司要想成功,其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。竞争战略设计用来满足顾客的目标,与供应链战略旨在建立供应链能力的目标之间要相互协调一致。

  竞争战略的选择很大程度上决定了顾客需求的确定性。如图四所示,我们可以把竞争战略图谱分为四类:确定的需求、高需求确定性、一定的需求确定性、需求确定性低。产品生命周期和预测准确度对需求的确定程度也有影响。一般来说,新产品上市时,需求确定性最低,随着产品销售逐步成熟,需求确定性会增加,销售预测的准确性也会相应地增加。

  而对供应链战略而言,根据供应链的反应能力和盈利能力的平衡,其图谱也可以分为四类:高反应能力、一定反应能力、一定盈利水平、高盈利水平。

  这样,我们就可以得到一个“战略匹配带”,对于盈利性供应链和反应型供应链采取不同的策略。

  一条供应链可能由多个供应链阶段组成,供应链战略的视角和广度必须做到最优选择,以实现整个供应链的利润的最大化。如图五所示,全球供应链战略的视角和广度可以分为四类。

  1. 公司内、经营部门内范围:最小局部成本的观点。这是战略匹配的最小范围。在中国许多快速成长的企业中经常可见,典型表现是不同产品线建立自己的销售网络、队伍和后勤系统,即使客户资源大部分是共享的。

  2. 公司内、职能部门内范围:职能部门成本最小化观点。战略匹配范围扩展到供应链某个阶段的所有职能部门。如销售经理能够不仅考虑运输成本,而且考虑仓储及其他供应链成本。尽管采用卡车运输每件产品可以节约4元,但仓储和库存成本要增加8元,而采用快递每件产品运费6元但无需额外的仓储成本,销售经理仍会选择快递。

  3. 公司间、职能部门间的范围:供应链剩余最大化的观点。供应链剩余即供应链中所有公司共享的总利润。与公司内范围相比,公司间范围引起的供应链剩余会更大。这个结果会使供应链或者通过共享额外剩余来增加利润,或者通过将部分剩余转移给顾客而降低价格,这使供应链更具竞争力。

  4. 公司间、职能部门间的战略范围。在今天看来,这是必须的,因为竞争领域从公司之间的竞争转化为供应链之间的竞争。公司在供应链的伙伴可能决定公司的成败。它要求公司以整条供应链为背景,来评价其每项行动,这个宽广的范围使供应链各个阶段共享的剩余规模更大。

  在当动态变化的商业社会中,基于价格和商品的传统竞争方式已经不是真正的竞争能力。仅仅在生产和销售做到最好是不够的。什么是真正的竞争力?以合适的成本生产合适的产品,并按照客户要求在正确的时间送到正确的地点。这是一个供应链与供应链之间竞争的世界。我们知道,沃尔玛、戴尔等公司利用其出色的供应链管理能力成为市场领导者。当我们的企业走出国门时,也必须借鉴这些企业的经验,快速适应全球化的竞争。

  “一招鲜吃遍天”的单一供应链,已经落后于这个日新月异的时代。企业决策者必须在满足客户需求的基础上,结合自身产品和服务的特性,在不同的供应链类型中作出选择。

  如今,越来越多的企业决策者认识到投资供应链管理的意义和紧迫性。但我们也要看到,在供应链得到越来越多重视的同时,很多人对它的认识还停留在较低的水平上。

  比如,在供应链设计上,很多人只知道不同行业、不同公司可能会需要不同类型的供应链;但他们没有意识到,一个企业内部由于业务不同可能会需要不同的供应链。而现代企业拥有多项业务已经是一种普遍现象,如果想要在竞争中获得优势地位,就必须考虑如何为自己的各项产品设计出合适的供应链。

  道理很简单,这是因为不同的产品或服务在供应链各个环节上可能会需要不同的策略。以一家经营休闲服的公司为例,它的季节性、时尚性产品和它的常规性产品在生产制造、库存管理、运输等环节上就会存在不同的方式。因此,为不同的业务选择设计合适的供应链成了企业管理者的一个重要任务。

  由于一条完整的供应链往往包含了从a原材料采购一直到销售终端,涉及的环节比较多,加上行业和产品的差别,因此存在着形形色色不同类型的供应链。但是,如果从服务对象的物流特性来划分,则可以分为3种类型:即高效率供应链、快速反应供应链和创新供应链。

  高效率供应链是指在满足了产品或服务供给要求的同时,成本能达到最低的供应链,它在设计时以如何降低成本为主题,它应用的对象大都为产品差异性小、竞争激烈、利润率不高的企业,最典型的例子如连锁超市——它的目标是对每个门店的货物配送做到准确、及时,并力求让成本达到最低。这要求供应链的各个环节,包括搜寻产品、采购、运输、货物接收、库存、销售、退货等环节,都要在不影响销售额的条件下,进行低成本运作。

  快速反应供应链,则是以如何快速地响应客户的需求为宗旨的供应链。它的应用对象包括设备维修、电信维修所需要的紧急零部件供应等,其目标是要在短时间内满足客户提出的要求,它与客户的联系比较紧密,需要具备额外的生产能力和运输能力,以满足应急要求。除了维修外,还有医疗紧急救助所需产品和器材等也需要应用快速反应的供应链。

  创新供应链,则是以如何满足客户不断变化的需要为重点,它与客户的关系更加紧密,强调灵活性。它主要应用在市场产品变化较快的行业,如时装、手机、汽车的设计等,其目标是以最大程度满足客户不断变化的需求为主,对供应链考虑更多的是如何针对多变的市场需求进行及时灵敏的反应。

  一个企业同时拥有多条供应链的情况在企业中也不少见。上海通用汽车公司就拥有上述3条不同类型的供应链。首先我们来看看它的业务构成:最大的1块是整车业务,整车配送的供应链包括将成品车发送给全国各地的经销商;第2块是向经销商及维修中心发送汽车零配件;第3块则是它的泛亚汽车设计中心。

  对于其第1块业务,考虑到整车的库存、发送、运输等环节经过多年的发展已经比较成熟,而汽车制造的利润日趋降低,因此从提高效率、降低成本的角度出发,公司对整车物流采用了高效率的供应链,将这一块业务主要外包给安吉天地汽车物流有限公司;而在汽车维修零部件的配送方面,考虑到售后服务的质量不仅直接影响自己的品牌形象,而且也是可持续性提高营收的新渠道,对于客户要求一定要作出快速、准确的反应,因而将零部件的供应链采用快速反应供应链;最后,其设计中心是企业取得市场领先地位的灵魂,如何根据市场变化进行及时灵敏的反应是供应链的关键,因而需要创新供应链。

  流程指的是为某一特定目的,诸如满足顾客需求,而采取的一项运作、一系列活动。客户对供应商的期望越来越高;不论你的公司规模有多大,也不论你处于什么行业,这都是既存的事实。并且,供应链管理对顾客满意度也是至关重要的。

  供应链流程是以满足某一顾客需求为目的的一连串活动。它包括诸如物流、配送、采购、客服、销售、制造和会计在内的所有内部职能以及公司外部的相关企业。同时供应链流程也是一个逆向的过程——从满足客户订单,到通过供应商提供成品、配件和装配来获取每份定单所要的货物。

  流程有它的构造,这与一些公司所说的流程不同,他们所说的流程可能只是一系列重复的、相对独立的事务。流程都有其相应的标准,这些标准对于流程所要完成的工作都有其自身的理解。虽然流程有其相应的标准,同样,它在应对现实业务中的突发事件和变化方面也有一定的弹性。

  组织由人构成,人对供应链的成功非常重要。他们需要有实用的专业知识和技能,需要了解仓库、库存、运输和采购的管理和运作方法。他们对每天的作业应该有战术上的见解,而针对他们在供应链上的作用、如何适应供应链、以及如何促进供应链发展,他们应有战略眼光。

  个人成功对于组织文化也非常的重要,影响到公司内外怎么样看待自己、定义自己以及公司的运作方式。组织文化可以是流程的推动力、也可能是抑制剂。如果公司目光短浅,这就会对公司的响应能力产生消极的影响。

  同样地,如果组织的设置是层级式的,那么就会给水平式的供应链流程制造障碍。组织模块会使供应链流程产生中断。每个模块都有其内部目标,并共同来完成供应链流程。尽管供应链流程关注的是顾客、销售规划、物流和财务,在各个功能领域它们可能都会实现最优化,但是这可能只是流程的局部优化。

  供应链管理有时会被错误地定义为一种技术。流程要是过分强调软、硬件,而不是目的的话,那它确实可以被定义为技术。

  供应链管理软件在销售时,可能被宣称为解决供应链问题的灵丹妙药。这就导致了用户对这些软件的过度期望,而伴随着软件的安装使用和实际上达到的结果,随之而来的又是失望。

  在当前激烈的同质化市场价格竞争的背后实际上是供应链的竞争。在麦肯锡的一次调查中,有68%的全球企业受访高管认为未来5年的供应链风险将进一步增大。现代企业的竞争已经不单纯是产品和服务的竞争,而是商业模式的竞争,供应链则是串联整个商业模式的链条。

  在构建供应链的过程中,企业要考虑自己的客户细分是小众市场还是大众市场,其活力是短暂还是持久;价值主张是深层次隐性需求还是显性需求,是当下需求还是未来需求,客户为什么选择;这些价值主张需要哪些核心资源和关键流程作为支撑,通过什么渠道和客户进行接触和建立何种客户关系,再考虑如何从客户细分获得收入来源,最后从收入来源进行逆推,构建出最适合的供应链,让产品以合理的成本到达客户的手中。

  同时,从更高的角度看,市场上没有企业,只存在供应链,而企业本身只是其中的一个环节,因此供应链的成败一定程度决定供应链上所有企业的成败。可以说,供应链是一个生态系统,企业在供应链运营之初就应该确立主轴,如蜘蛛织网,由内而外把生产、运营、管理、营销、通路等各个要素渐次拉线连接,每一个圆周线与主线、辅线产生交叉点,这个交叉点,就是供应链上所有企业的利益共同点,形成定位明确、分工细致的机制,盈利就不是指日可待,而是触手可及。

  基于规则的系统:它不是优化工具,但是广泛应用于控制系统中。基于规则的系统能控制几百甚至几千个规则。规则系统与规则之间的相互关系非常复杂。如果系统改变而规则没有改变,系统不能保证所求出的解最优。基于规则的系统有神经元、ILOG等。

  线性规划:这种方法最好,是应用最广泛的优化工具,通常用于资源分配问题中。任何有决策变量、线性目标函数和线性约束条件的问题都属于线性规划。

  约束传播:受约束条件的影响,每一约束都有一定的变量范围。变量域的减少会引起与约束条件相关的变量数目减少。此法在大网络约束条件时尤其有效。

  遗传算法:通过改进已有的解找出最优解。尽管为了得到最优解遗传算法要做很多次叠代,然而它求解过程简单,运行速度很快。此类优化方法特别适合那些约束条件和目标函数比较复杂的问题,如非线性函数。

  常见的供应链管理的方法包括快速反应(QR)和有效客户反应(ECR)。快速反应Quick Response (QR)是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场,不是储备了“产品”,而是准备了各种“要素”,在用户提出要求时,能以最快速度抽取“要素”,及时“组装”,提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。

  有效客户反应(Efficient Consumer Response, ECR)是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成品组成的,各方相互协调和合作,更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则,能及时做出准确反应,使提供的物流供应或服务流程最佳化的一种供应管理战略。

  ECR主要以食品行业为对象,其主要目标是降低供应链各环节的成本,提高效率。QR主要集中在一般商品和纺织行业,其主要目标是对客户的需求做出快速反应,并快速补货。这是因为食品杂货业与纺织服装业经营的产品特点不同:杂货业经营的产品多数是一些产品功能型产品,每一种产品的寿命相对较长(生鲜食品除外),因此,订购数量过多(或过少)的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品,每一种产品的寿命相对较短,因此,订购数量过多(或过少)造成的损失相对较大。

  侧重点不同。QR侧重于缩短交货提前期,快速响应客户需求;ECR侧重于减少和消除供应链的浪费,提高供应链运行的有效性。

  管理方法的差别。QR主要借助信息技术实现快速补发,通过联合产品开发缩短产品上市时间;ECR除新产品快速有效引入外,还实行有效商品管理、有效促滚动。

  适用的行业不同。QR适用于单位价值高,季节性强,可替代性差,旷日持久是最大程度地消除缺货,并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本。

  改革的重点不同。QR改革的重点是补货和订货的速度,目的是最大程度地消除缺货,并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本。

  表现为超越企业之间的界限,通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面:(1)贸易伙伴间商业信息的共享;(2)商品供应方进行一步涉足零售业,提供高质量的物流服务;(3)企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行,实现订货数据或出货数据的传送无纸化。

  如今的电商之争,早已不是简单的流量和商品的竞争,更多的还是技术创新和零售商业融合的竞争,零售的边界也在快速被打破。

  物流企业加速出海有利于融入全球供应链,进一步增强中国企业的核心竞争力。此前国务院办公厅印发的《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》明确指出,在3年内培育100家左右的全球供应链领先企业。物流龙头公司存在长期投资价值,投资者可以关注。

  供应链企业在业务过程中涉及环节较多,不同阶段资金期限的错配加大了供应链各环节主体对资金的需求,供应链金融应运而生。那么,供应链金融有哪些模式?又有哪些风险环节值得注意?今天的文章就带来深入解析。

  如今的生鲜行当里,“要么愁眉苦脸等天亮,要么傍上大腿赚大钱”,这是弱者的无奈。对强者来说,就该定义未来、运营未来、执掌未来。一句话:只要思想不滑坡,办法总比困难多,不是么?

  一直以来,小米都用最先进的手机芯片,最低的价格来抢占市场。正因于此,小米在备货的时候都非常保守。备货太多就会亏损,备货太少就会出现缺货。再加上小米在供应链体系中的话语权偏弱,小米旗舰机缺货成常态也就成为小米过分追求性价比的恶果。

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